這兩天京東和沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作+1號店并購入京東的整合事件，電商、零售、O2O圈子都鬧的沸沸揚揚。通看整個互聯(lián)網(wǎng)的評論，還真沒有人深度分析幕后的物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的。

　　為什么沒有去解讀這次整合在物流供應(yīng)鏈上對于京東和沃爾瑪有哪些價值和那些坑呢？作為世界零售巨頭的沃爾瑪，被稱為“偽裝成零售企業(yè)的物流企業(yè)”，它“天天低價”內(nèi)涵是規(guī)模化采購+整合物流低成本運營。而京東則是一家高效的供應(yīng)鏈運營服務(wù)商，劉強東提出的“十節(jié)甘蔗”理論幕后的核心就是物流供應(yīng)鏈的運營。

　　那么此次戰(zhàn)略合作，究竟會在物流供應(yīng)鏈方面有哪些整合和協(xié)同，究竟哪些方面值得看好，哪些方面其實是噱頭呢？今天我來一一的跟大家簡單分析一下，希望對大家?guī)愍毺氐囊曈X。

　　一、1號店轉(zhuǎn)手京東后，會“名存實亡”嗎？

　　這次戰(zhàn)略整合后，京東將擁有1號商城主要資產(chǎn)，包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站、APP。沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營1號店自營業(yè)務(wù)，并入駐1號商城。這樣整合過后1號店會“名存實亡”嗎？

　　【問題解析】還記得當(dāng)年易迅被騰訊購買打包給京東的案例嗎？在逐步整合過后，今天還有易迅嗎？正在的電商平臺的整合有幾個維度：

　　1、用戶的整合（包括流量入口的整合）；

　　2、品類的整合；

　　3、采購整合；

　　4、物流供應(yīng)鏈整合，實體物流網(wǎng)絡(luò)；

　　5、庫存整合（包括京東、1號店、沃爾瑪?shù)腛2O庫存）；

　　客觀的說，很難，1號店和沃爾瑪有過整合，最后線上線下的博弈，母公司和子公司的博弈。所以1號店轉(zhuǎn)手京東后，最大的可能是1號店成為京東的快消品大品類平臺，猶如京東的3C、大家電平臺一樣。至于1號店名字知否存在多久，只能兩個字“呵呵”了！

　　二、“山姆會員商店”與京東平臺整合究竟有多大價值？

　　“山姆會員商店”在中國市場獲得了巨大的成功，它將在京東平臺上開設(shè)官方旗艦店；京東物流倉儲體系當(dāng)日達(dá)/次日達(dá)商品配送服務(wù)已覆蓋全國6億用戶，山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務(wù)，從而能夠在中國更大范圍地推廣其高品質(zhì)進口商品，并為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務(wù)。

　　【問題解析】沃爾瑪山姆店是沃爾瑪?shù)母叨擞脩艟€上購物平臺，但配送服務(wù)上京東確實有優(yōu)勢，特別是在一線城市，這剛好是山姆店的客戶群體，這個整合理論上是有價值的，但執(zhí)行起來可能會有難度。

　　曾經(jīng)行業(yè)案例：京東聯(lián)手永輝打造電商與實體的模式，探索線上線下O2O+倉儲物流協(xié)作；阿里巴巴聯(lián)合蘇寧啟動O2O的整合....結(jié)果呢？

　　這里涉及兩個方面的整合：

　　1、山姆店的庫存與京東的庫存共享，訂單下達(dá)，京東快遞員執(zhí)行配送；

　　2、山姆店出庫計劃，京東快遞到山姆店倉庫提貨，京東快遞員如果“三通一達(dá)”一樣承擔(dān)配送功能。

　　第2個模式也許是值得探索的，同時會推動京東物流逐步社會化。

　　三、供應(yīng)鏈上游沃爾瑪和京東的采購整合，擁有這樣的價值？

　　京東將和沃爾瑪將在供應(yīng)鏈端展開合作，為中國消費者提供更豐富的產(chǎn)品選擇，包括擴大進口產(chǎn)品的豐富度，沃爾瑪將借助其全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢向消費者提供更加豐富的商品。

　　【問題解析】這一點對沃爾瑪和京東都有重大的戰(zhàn)略價值，沃爾瑪在美國是在和亞馬遜PK，京東在國內(nèi)是和阿里較量?？缇撤矫娑际潜冶貭幹兀孤实膶⒕〇|全球購跨境電商，大部分庫存是在各大保稅區(qū)倉庫（如鄭州、廣州、深圳等地區(qū)的保稅庫），而且品類確實不豐富。如果和沃爾瑪?shù)恼?，沃爾瑪和京東來說都是一個重要的價值。

　　1、沃爾瑪通過借力京東，在跨境方面與亞馬遜較量；

　　2、京東拓展跨境資源，與天貓國際較量；

　　好一個交錯借力的經(jīng)典案例。

　　四、沃爾瑪借力“京東到家”+“達(dá)達(dá)”能玩轉(zhuǎn)O2O嗎？

　　沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達(dá)達(dá)”和O2O電商平臺“京東到家”，并成為其重點合作伙伴。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到家的服務(wù)。

　　【問題解析】我們來想想這樣的一個O2O的場景是：京東用戶在“京東到家”線上下單，就近沃爾瑪門店庫存發(fā)貨，新達(dá)達(dá)的快遞員搶單配送。

　　這是非常值得探索的場景，大賣場成為末端庫存，線上引流，線下眾包物流配送。這招牛逼，看樣子比天貓超市全國各地大倉發(fā)貨更有意義。如果我在想深入一點，京東的另一個端口，微信端形成引流，會不會更有價值的。

　　一切都是按照美好的方向發(fā)展的，但不得不要思考的是幾大系統(tǒng)的整合：

　　1、京東到家是京東的O2O平臺，如何與沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)對接；

　　2、沃爾瑪?shù)拈T店庫存，屬于門店全球化的系統(tǒng)，系統(tǒng)庫存管理如果按天管理那可能問題就大了，O2O完全需要動態(tài)庫存，如果沃爾瑪系統(tǒng)能因京東的合作快速升級，也許是一件靠譜的事情。但老沃要推動這個事情，一定要升級全球化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這事，我們只能拭目以待。

　　3、達(dá)達(dá)平臺如何實現(xiàn)對接？接單系統(tǒng)與沃爾瑪打通，沃爾瑪每一個訂單驅(qū)動都要與達(dá)達(dá)系統(tǒng)實現(xiàn)對接。特別是生鮮電商的配送，要求的快速協(xié)同，所以說對于達(dá)達(dá)來說也是一個考驗。

　　所以，這事真打通了，和天貓超市將形成競爭的格局，但不可能直接切換的。搞不好，只是資本的融合，要實現(xiàn)全面的運營整合，特別是大企業(yè)的整合，一個字“難”。

　　【綜述】

　　全球零售巨頭與中國電商大平臺的整合，一方面是驅(qū)動行業(yè)的變革和創(chuàng)新，另一方面也是讓華爾街資本看到作為全球第二大經(jīng)濟體，亞洲最大的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)購人群在轉(zhuǎn)型升級的各種商機。

　　對于沃爾瑪來說，甩掉1號店包袱，變成一個新的價值點，何嘗不是個好事。對于京東來說，在快消品方面扭轉(zhuǎn)阿里競爭力處于不利地位。

　　總結(jié)幾點：

　　資本整合容易、運營整合難、系統(tǒng)整合更難、文化整合可能是最大的挑戰(zhàn)。真正把這幾個坑解決了，將是京東沃爾瑪聯(lián)姻成功的關(guān)鍵，期待京東和沃爾瑪能夠快速融合，打造一個全新的案例。咱們拭目以待！